Lo scorso 27 marzo, a Milano, patrocinato da ROI Group e presieduto da Julio Velasco, si è tenuto un seminario sulla leadership di fronte a una platea di dirigenti altamente selezionati.
Non nuovo a questo tipo di eventi extrasportivi, Velasco non ha bisogno di presentazioni: argentino (classe ’52) naturalizzato italiano inizia la sua carriera d’allenatore professionista proprio in Italia con la Panini Modena, ma il suo nome si lega indissolubilmente alle vicende della pallavolo nazionale maschile, che guida dall’89 al ’96, vincendo tre ori europei, due mondiali e 5 World League (la famosa «generazione di fenomeni», o «squadra del secolo») e, di recente, a quella femminile che nel 2025 incassa grazie a lui, la vittoria alla Volleyball Nations League e l’oro alle Olimpiadi di Parigi.
Velasco ha anche ricoperto il ruolo di direttore generale della Lazio di Cragnotti, e quello di responsabile dell’area fisico-atletica dell’Inter di Moratti.
Con un tono informale, ma per niente didascalico, e ricco di esempi in gran parte autobiografici, il buon Julio ha intrattenuto i presenti suddividendo l’incontro in tre sezioni, discorsive le prime due, e la terza di risposte alle domande che sono state progressivamente raccolte durante l’esposizione: il risultato è stato il cristallizzarsi di un vademecum per dirigenti d’azienda con alcuni punti fermi non distanti da un normale corso motivazionale, ma con altri assolutamente non convenzionali e, com’è nella natura dell’oratore, molto pragmatici.
Dopo aver ricordato ai presenti che seguire lo sport non significa riferirsi solo ai primissimi livelli, ma guadare anche ai settori giovanili e alle leghe minori, Velasco ha sfatato il mantra buonista sul primato del collettivo, e soprattutto delle metafore aziendaliste legate al mondo animale, in particolare alle api e/o alle formiche, visto che a differenza di alveari e formichieri i gruppi umani si fondano su unità con sistemi nervosi differenti (anche nei gemelli omozigoti), mentre negli insetti, anche i più laboriosi e meglio amalgamati, sono tutti identici.
Ciò che conta è la persona, che va ascoltata, capita e valorizzata perché «quando l’io diventa noi, abbiamo una squadra», ma senza dissolverne né sminuirne l’individualità; raccontando l’esperienza alla guida della nazionale di volley iraniana, che viveva un grosso complesso d’inferiorità rispetto alla mentalità vincente dei fenomeni italiani, Julio ha parlato di quando portò i giocatori in visita alle due maggiori moschee nazionali, ricordando loro che per realizzare quei gioielli non c’era stato alcun bisogno di ricorrere ad architetti o ingegneri esteri, e che ogni popolo ha le proprie peculiarità agonistiche ed eccellenze (un ottimo esempio di filosofia post-coloniale, sulla scia del sociologo indiano naturalizzato statunitense Chakrabarthy).
I luoghi comuni da combattere, sia a livello sportivo che aziendale, sono l’integrazione, che semanticamente indica l’uniformarsi a un modello pregresso e non lo sviluppo delle proprie caratteristiche, e la visione del gruppo come una grande famiglia o un collettivo di amici, visto che in famiglia si litiga di continuo, e che l’amicizia dev’essere sacrificata sull’altare dell’efficienza («se il gruppo vince si unisce, e non il contrario»).
Una questione molto importante nella leadership è quella relativa al genere, argomento che nello sport si pone raramente visto che quasi sempre c’è separazione fra uomini e donne, e che per Velasco va trattata con intelligenza e tatto, visto che gli uomini amano essere provocati e spesso anche ripresi (ma mai di fronte al gentil sesso), mentre le donne, meno clementi verso sé stesse, non amano né la provocazione né la critica, soprattutto se veemente, perché sono già molto autocritiche: il risultato migliore, con entrambi i generi, è di giungere a una risposta e non a una reazione (che in quanto tale, silente o violenta, blocca la comunicazione).
Una breve e suggestiva parentesi sulla dialettica da spogliatoio e più in generale sulla fenomenologia della critica, il tecnico argentino l’ha fornita esponendo il proprio parere negativo all’introduzione del microfono aperto nelle panchine al momento del time-out, che ha finito per condizionare i giocatori, trasformando le risposte in reazioni per l’irrichiesta presenza d’un pubblico (argomento che potrebbe essere esteso anche alle chat di gruppo aziendali o alle varie call che infestano ormai la vita professionale di ogni impresa).
A differenza di una squadra, un gruppo non ha ruoli predefiniti e si dota di leader naturali che devono «essere o sembrare giusti», al di là delle inevitabili preferenze personali, mentre il senso d’appartenenza aziendale non va costruito tramite corsi motivazionali o discutibili rituali new age, ma con reali legami affettivi e/o emotivi, evitando soprattutto il giudizio di valore anagrafico nei confronti dei più giovani, intanto perché ogni tipo di nonnismo (anche quello ammantato del peso sapienziale della tradizione) si fonda su una memoria selettiva che conserva solo il buono dei tempi andati, e soprattutto perché la critica pertiene a un singolo atteggiamento, mentre il giudizio, essendo globale, mina la fiducia delle nuove leve e «non veicola un corretto processo di crescita».
La squadra si differenzia dal gruppo perché ha un obiettivo ambizioso ma non impossibile, che mette in moto le risorse straordinarie degli elementi che la costituiscono, traguardo a breve termine che crea un meccanismo virtuoso (perché pensare troppo a lungo termine diviene logorante) con finalità intermedie che integrano quelle individuali, chiare e semplici e fondate sul concetto di «ancòra», avverbio possibilista, perché «non riuscire a fare ancora qualcosa» è solo una sospensione temporale e non un’ammissione d’incapacità assoluta.
Una delle frasi più importanti pronunciate da Velasco durante il seminario è che «il cervello umano odia l’incertezza», e di fronte ad essa sopravvive o risparmia energia ma di certo non compete, quindi serve semplicità che è sinonimo di rimozione, perché «se tutto è importante niente è importante», quindi non si può criticare la bassa soglia d’attenzione dei più giovani se poi si propone loro una complessità ingestibile (partendo dal presupposto che si sta parlando di complessità analitica e non di complessità sociologica, e cioè di ricchezza).
La complementarità dei ruoli è vitale, come il pensare alla prossima palla (obiettivo), altrimenti l’errore diviene il protagonista del dialogo mentre, parafrasando Skinner: «la cultura è ciò che rimane quando ciò che è stato appreso è stato dimenticato»; l’importante è allenare lo sbaglio e le traiettorie fallimentari, perché la nostra mente legge quelle semplici ma interpreta quelle errate, utilizzando la creatività.
Quindi, il sistema, ogni sistema, si evolve sulla possibilità del collasso e non sul suo perfetto funzionamento.
L’esortazione senza motivazione emotiva è perdente (basta considerare la sciatrice Brignone che vince nonostante l’infortunio perché priva di pressioni o, al contrario, il pattinatore Malin che cade tre volte per le alte aspettative sulla propria vittoria); bisogna saper «giocare male» e affrontare le cattive giornate per non trasformare un’imperfetta congiunzione in un evento tossico, e per poterlo fare ogni manager deve saper effettuare un’ottima diagnosi, come un bravo medico.
Le ultime due parole-chiave «messe in campo» da Mr. Velasco sono «tattica» e «leadership».
La prima viene definita come «la capacità di mettere in luce i difetti dell’avversario e nascondere i propri e, quindi, evidenziare i propri pregi per celare quelli degli altri», mentre la leadership, che si fonda sull’equilibrio fra le parti (dirigenza, presidenza, comparto tecnico), deve prevedere un «maestro» che insegna, un «conduttore» che guida un collettivo secondo una precisa direzione, un «allenatore» in senso stretto che porti i singoli oltre i propri limiti e verso la migliore versione di sé stessi, e un «decisore» che crei una situazione di dialogo, sviluppi empatia verso le individualità, spieghi il perché delle proprie decisioni con autenticità e coerenza e soprattutto senza copiare modelli pregressi, né ripetere schemi da lui ritenuti vincenti a dispetto delle peculiarità degli interpreti a sua disposizione.
Il sigillo finale di questo «Velasco day» è che «la perfezione è perdente» e che bisogna invece perseguire l’eccellenza.
Partendo dallo sport e abbattendo i luoghi comuni sul collettivo e sull’amicizia in campo, ed evidenziando l’importanza di allenare l’errore sostituendo alla perfezione il perfettibile (o l’eccellenza, per l’appunto), Velasco ha costruito un’interessante griglia comportamentale per ogni tipo di leadership, anche politica, parafrasando e integrando «la formazione della classe dirigente» di gramsciana memoria.
«Sconfitta, mia sconfitta, mio coraggio immortale, tu ed io rideremo insieme con la tempesta, e insieme scaveremo tombe per tutto ciò che muore in noi, e saremo al sole con volontà, e saremo pericolosi», scriveva il poeta libanese Khalim Gibran nel 1918, una lirica che ben si sposa alla masterclass di Julio.
